今年１月，一位中央领导同志到上海考察，问起三枪集团董事长苏寿南：“作为董事长，你现在最想做的是什么？” 他思索了一下说：“我想做‘资本家’。”一言出口，四座皆惊。苏寿南解释道：“就是当一个经营国有资本的专家。” 做了１７年国有企业厂长的苏寿南，因为精于管理，早在１９８８年就成为全国纺织行业优秀企业家，但让他真正体会“企业家”三个字分量的，却是这几年从事国有资产运作与重组的实践。 “行业的危机孕育着企业的生机” 针织业是苏寿南的老本行，从１３岁进针织厂做学徒算起，他整整干了４７年，从没离开过上海针织九厂（三枪集团公司的母体厂）。９０年代初期，由于各种原因，纺织业从“摇钱树”变成了“苦菜花”，针织行业的亏损面高达９０％。眼看一个个厂子开工不足，许多刚刚３０出头的纺织女工就下岗“退休”回家，老同业们难过得揪心。虽然苏寿南领导的针织九厂日子还比较好过，但他心里也不是滋味。 当时，黛安芬、安利芳等一批国际知名的内衣品牌已经开始进入上海市场，认品牌的消费意识也随着洋货的涌入成为一种时尚，苏寿南静下心来盘算：既然外国名牌都来争夺市场，中国的针织业就更没有理由偃旗息鼓。眼下，九厂的“三枪”牌内衣在市场上有一定的号召力，只是企业的生产能力有限。何不想办法把同业中几家生产、技术、设备相近的厂集中起来，搞一个集团公司，把“三枪”的品牌做大，提高中国针织业的市场竞争力。 “行业的危机可能也就同时孕育着针织九厂的生机”。苏寿南大胆而新颖的思路引起当时市领导的重视，市里当即点将，请他挂帅组建上海针织内衣集团。 “集团公司”的牌子挂起来了，针织行业１０家企业归到苏寿南的麾下。但是，苏寿南很快发现，尽管１０家企业中有６家亏损，但大家仍然各行其是。也难怪，人家都是独立法人，一厂之长，凭什么生产你指定的产品？ 这种“联合国”式的集团，不是苏寿南的初衷。他要重新作一番规划：以“三枪”品牌为无形资产，以针织九厂作为龙头企业和大本营，在集团内部进行资产重组。 优秀品牌：资产运作的重要资本 当时，针织九厂有好几个牌子：三枪、金鱼、电力，还有出口的灯塔。几个品牌同时抢市场，谁也成不了气候。苏寿南毫不犹豫地决定舍弃其他，集中力量以“三枪”打天下。 “三枪”是一个有６０年历史的老牌子，苏寿南在全厂动员大会上说：老牌不等于名牌。不采用高科技更新换代，产品质量不赶上国际市场的潮流，“三枪”就只能是一个黯淡无光的过时老牌。 为了用最快的速度开发新产品，苏寿南成立了以自己为首的“十人快速反应小组”，将新产品的信息收集、样品分析、产品设计、成本核算、原料采购、设备更新、市场拓销、资金筹措……所有环节统盘考虑，一路绿灯。他认为，开发新品必须“一把手”挂帅，厂长不能当甩手掌柜，把工作全推给分管技术的副厂长。因为，判断一个新品是否值得开发以及具体组织实施，绝不单单是一个技术问题。 “三枪”的第一个新品———柔暖棉，就是在这样的快速反应机制下，仅用３个月就完成了从样品到成品上市的全过程。８个月后，这种全新概念的针织内衣，就以每月２０万件的攻势席卷上海市场。当年，这个产品以仅次于南浦大桥设计成果的地位，荣登上海科技成果二等奖。 高科技＋大批量＋系列化，是苏寿南品牌战略的三大纲要：产品的科技含量高了，生命周期就会从一般产品的３至５个月，延长到３至５年；有了大批量就能降低成本，做到高品质、中价位；实现系列化，“三枪”就可以一年四季、一天２４小时与消费者相伴随。在苏寿南的领导下，这几年“三枪”每年都带给市场一个惊喜：１９９３年，全棉凉爽麻纱系列；１９９４年，高级羊毛内衣系列；１９９５年，国际最新流行的牛奶内衣。以数十个新品系列构筑起来的“三枪”，成为上海纺织专家推举的２０个品牌中的“第一品牌”。 （ＡＢ） 负重兼并：国有资产快速增值的现实选择 苏寿南把他多年来对于品牌的开发、管理经验归结为一句话：品牌既是企业的无形资产，又是企业科学管理的结晶。他要做的事情是，让品牌效应在集团公司的大规模资产领域中开花结果。 苏寿南看得很清楚，集团成败的要害，是能否把行政性的“捏合公司”改造成为真正“资产一体化”的企业集团。而要达到这一目的，行之有效的途径是进行企业兼并。 他也曾想过，如果让集团内部的几家亏损企业先行破产，然后再由“九厂”一一收购，就可以免去债务负担，不伤大本营的筋骨。但是这样做，政府势必会背上沉重的包袱，银行也将因此坏死大笔贷款。走兼并的道路虽然担子重，但可以得到政府的理解和支持；此外，和银行搞好了关系，“九厂”就能够得到资金帮助。苏寿南当过２０多年的企业政工干部，深知“天时、地利、人和”对于企业发展有多么重要。 按照兼并的思路，苏寿南开始做起重组和经营国有资产的文章。 与“九厂”一墙之隔，有一家集团所属的统益袜厂。１９９１年，这家厂的产品销售无路，帐面亏损２００万元，银行欠款上千万元。整个资产严重呆滞。苏寿南看准了统益袜厂的地缘优势和原有厂房的价值，抢在“三枪”急需开拓生产空间的当口，毅然决定兼并“统益”，把全部亏损和债务关系转至“九厂”名下，并对原有设备彻底更新，产品改为生产“三枪”牌高档内衣。在其后的１５个月时间里，苏寿南完成了对“统益”厂５个车间的改造、设备更新以及千余职工的转岗培训。到１９９２年下半年，“三枪”的产出能力扩大了一倍，销售收入达到１．５亿元，除去偿还“统益”２００多万元的陈年欠帐，消化数百万元亏损外，“九厂”还实现利润１０９万元。 首战告捷：苏寿南乘势而上，连下数城：１９９３年，兼并了亏损１０００万元的上海针织１７厂；１９９４年，兼并针织２２厂和百达针织厂；１９９５年，又兼并针织一厂和连带兼并了针织二厂。其中堪称“经典战役”的一例，当数对上海有名的亏损大户百达针织厂的快速兼并。 １９９４年，连续１０年亏损的“百达”已陷入了资不抵债、濒临破产的境地。苏寿南要兼并“百达”，就必须连带并进７０００多万元的债务，弄不好还会把“九厂”的船也带翻。苏寿南算了两笔帐。一笔是大帐：让“百达”破产，把包袱甩给社会，置银行信用于不顾，这不是“三枪”的所为；另一笔是小帐：“百达”有全行业最好的厂房，原来的产品设备与“三枪”接近，还有一批无需培训的熟练工人。再说，企业破产程序旷日持久，而兼并却可速战速决，赢得宝贵的市场机遇。 苏寿南下定“拚死吃河豚”的决心，周密计划，日夜苦干，短短４个月时间，就在“百达”原有的厂房中新增一批成套设备，使原“百达”厂的生产、经营、管理全面纳入“三枪”轨道，当年年底就扭转了长达１０年的亏损，次年２月，即形成２５００万元的月销售额。 四年中，苏寿南一连兼并了６家企业，“九厂”的资产总额从９０００万元猛增到４．８３亿元；从１９９４年１０月份针织内衣集团更名为“上海三枪集团公司”到现在，苏寿南旗下的国有资产运行总规模已有１２亿元之巨。 市长说他“吃苦”，银行讲他“精明” 然而，苏寿南付出的代价也是巨大的；在实施兼并的过程中，“九厂”先后为６家亏损企业承担的债务高达１亿元。以至每兼并一家厂，母体企业的资产负债率就要上升几十个百分点，就发一次“高烧”。 几年来，苏寿南用“九厂”的利润总共消化了５０００多万元被兼并企业的亏损和欠款，安排了４０００多名被兼并厂的职工。苏寿南的口号是“不分你我他，共同为三枪”。 由于连续几年为兼并企业还债、补亏和大量吸纳职工，“九厂”就像一桶浓浓的豆浆不断掺进白开水，职工收益也明显受到影响。难怪在一次会议上，市长亲自给苏寿南递上一杯热茶，由衷地说：“老苏，你吃苦了。” 有人说老苏唱的是出“苦戏”，可苏寿南认为：“我之所以选择走负重兼并的道路，目的是为了加速向现代化企业制度转轨。只有先咬紧牙关，承担下兼并企业的债务负担，才可能最终实现资产一体化，进而擦掉旧体制的痕迹，避免‘行政捏合’带来的反复。长痛不如短痛，短痛换来的是企业长期稳定的发展。” 银行的同志说：其实，老苏也很精明。“三枪”帮助银行救活了大笔呆帐、死帐，理所当然地争取到银行的信任，获得了最为宝贵的资金支持。就在兼并百达厂时，这家厂的债权人———建设银行，因为信得过苏寿南，不仅允许他推迟偿还旧债，还新贷款给“三枪”５００万元流动资金，上海工商行等好几家银行的信贷员都说：“借钱给‘三枪’我们放心。苏厂长在，就有信誉在。” 依托这种良好的企业信誉和具有强大生命力的“三枪”品牌，加之以兼并来的固定资产作抵押，取得银行的支持，苏寿南估计，再过一段时间就能彻底消化掉兼并企业的原有债务，把“三枪”的资产负债率降低到合理的水平。到那时，兼并所产生的国有资产重组的效益将会充分体现出来。 “我是国有企业的经营者，不是私人老板” 苏寿南指挥若定，带领“三枪”人齐心协力同他一齐负重前进不是一件容易的事情。熟悉他的人说，这得益于老苏的人格力量。 苏寿南对自己有一个调侃的评语：求全好胜，死要面子。他不相信，具有这么多优势的国有企业，就搞不过乡镇企业、三资企业，苏寿南除了听几句评弹，几乎没有什么爱好，经营管理企业是他最大的乐趣，厂里的人都知道苏寿南的习惯：他每天晚上八点多休息，清晨五点一过就起床工作，谢绝一切可以避免的应酬，就连国外来的大公司总裁，陪酒吃饭也是由副手代劳。他当面对一位台商说：“你搞不过我的。我把你们搓麻将、上夜总会的时间，全都用在企业筹划上了。” 一位外商十分困惑地问他：“苏先生，你这样投入，自己并不能从中分得一点私人股份，究竟为什么？”苏寿南回答：“听说你在世界上有六处别墅，但你无法同时睡六张床。经营国有企业的乐趣是用物质享受所无法代替的。” 苏寿南说，他是职业化的国有企业家，不是私人老板。他经营的资产再多，效益再好，并不意味着自己可以从中捞取个人资产。社会主义企业家的职责，就是把国家交给的那份国有资产经营好，反之，就必须向国家这个“老板”负罪。 他或许可以做得省力些，也可以拿“三枪集团”与外商合股。但是国有企业经营者的角色定位注定苏寿南不会那样干。因为，“三枪”的利润前景可观，但目前资本金还不大。现在搞合股，国有资产就会被对方控制。他不能让国家吃亏。 苏寿南的职业定位决定了他的处事信条。在职权范围内，他为公司确定了许多“特殊政策”；职工收入拉开差距，技术骨干和有功之臣的工资高出企业平均工资水平的５至６倍；公司内部确定了一批高级职员，专门为他们开设营养保健餐；公司给有特殊贡献的人才以丰厚奖励，从高额奖金直至三室一厅的宽敞住房…… 但是，所有这些，苏寿南统统把自己排除在外，就连公司食堂的营养保健餐厅他也不去光顾。他把所有与业务有关的价值９万余元的礼金礼品和一套奖给他的价值１４万美元的高级住房，全部上交给公司党委。他认为，自己的报酬和奖励只能由国有资产管理部门和公司职工代表大会来考虑决定，而作为厂长、经理是无权自我处置的。 一位获得三室一厅重奖的高级工程师来到苏寿南一家六口两室一厅的住处，说了一句：“我的心里不平衡呀。”其实，“三枪”集团许多职工也都“不平衡”：他们的苏总太吃亏了。但苏寿南感到很平衡，甚至乐在其中。因为，同志们的这种“不平衡”无形中化作了一种难得的理解，一种同舟共济的向心力。 《人民日报》 〔１９９５０６１９№Ａ〕个月时间，就在“百达”原有的厂房中新增一批成套设备，使原“百达”厂的生产、经营、管理全面纳入“三枪”轨道，当年年底就扭转了长达１０年的亏损，次年２月，即形成２５００万元的月销售额。 四年中，苏寿南一连兼并了６家企业，“九厂”的资产总额从９０００万元猛增到４．８３亿元；从１９９４年１０月份针织内衣集团更名为“上海三枪集团公司”到现在，苏寿南旗下的国有资产运行总规模已有１２亿元之巨。 市长说他“吃苦”，银行讲他“精明” 然而，苏寿南付出的代价也是巨大的；在实施兼并的过程中，“九厂”先后为６家亏损企业承担的债务高达１亿元。以至每兼并一家厂，母体企业的资产负债率就要上升几十个百分点，就发一次“高烧”。 几年来，苏寿南用“九厂”的利润总共消化了５０００多万元被兼并企业的亏损和欠款，安排了４０００多名被兼并厂的职工。苏寿南的口号是“不分你我他，共同为三枪”。 由于连续几年为兼并企业还债、补亏和大量吸纳职工，“九厂”就像一桶浓浓的豆浆不断掺进白开水，职工收益也明显受到影响。难怪在一次会议上，市长亲自给苏寿南递上一杯热茶，由衷地说：“老苏，你吃苦了。” 有人说老苏唱的是出“苦戏”，可苏寿南认为：“我之所以选择走负重兼并的道路，目的是为了加速向现代化企业制度转轨。只有先咬紧牙关，承担下兼并企业的债务负担，才可能最终实现资产一体化，进而擦掉旧体制的痕迹，避免‘行政捏合’带来的反复。长痛不如短痛，短痛换来的是企业长期稳定的发展。” 银行的同志说：其实，老苏也很精明。“三枪”帮助银行救活了大笔呆帐、死帐，理所当然地争取到银行的信任，获得了最为宝贵的资金支持。就在兼并百达厂时，这家厂的债权人———建设银行，因为信得过苏寿南，不仅允许他推迟偿还旧债，还新贷款给“三枪”５００万元流动资金，上海工商行等好几家银行的信贷员都说：“借钱给‘三枪’我们放心。苏厂长在，就有信誉在。” 依托这种良好的企业信誉和具有强大生命力的“三枪”品牌，加之以兼并来的固定资产作抵押，取得银行的支持，苏寿南估计，再过一段时间就能彻底消化掉兼并企业的原有债务，把“三枪”的资产负债率降低到合理的水平。到那时，兼并所产生的国有资产重组的效益将会充分体现出来。 “我是国有企业的经营者，不是私人老板” 苏寿南指挥若定，带领“三枪”人齐心协力同他一齐负重前进不是一件容易的事情。熟悉他的人说，这得益于老苏的人格力量。 苏寿南对自己有一个调侃的评语：求全好胜，死要面子。他不相信，具有这么多优势的国有企业，就搞不过乡镇企业、三资企业，苏寿南除了听几句评弹，几乎没有什么爱好，经营管理企业是他最大的乐趣，厂里的人都知道苏寿南的习惯：他每天晚上八点多休息，清晨五点一过就起床工作，谢绝一切可以避免的应酬，就连国外来的大公司总裁，陪酒吃饭也是由副手代劳。他当面对一位台商说：“你搞不过我的。我把你们搓麻将、上夜总会的时间，全都用在企业筹划上了。” 一位外商十分困惑地问他：“苏先生，你这样投入，自己并不能从中分得一点私人股份，究竟为什么？”苏寿南回答：“听说你在世界上有六处别墅，但你无法同时睡六张床。经营国有企业的乐趣是用物质享受所无法代替的。” 苏寿南说